ملخص كتاب ابدأ بـ"لماذا"

ابدأ بـ"لماذا"

ملخص كتاب

ابدأ بـ"لماذا"

كيف يلهم القادة العظماء الناس للعمل

للكاتب: سيمون سينيك

 

ملخص كتاب ابدأ بـ"لماذا"

 

يتناول كتاب ابدأ بـ "لماذا" الأسباب التي تجعل بعض الأفراد والشركات يتفوقون على غيرهم في الابتكار وتحقيق النجاحات

 – حتى عندما يمتلك الجميع التكنولوجيا والقوى العاملة والموارد ذاتها. ويوضح هذا الكتاب كيف يمكن بناء شركة تلهم العملاء وتُرضي الموظفين.

لمن هذا الملخص؟

لأي شخص يرغب في الشعور بالرضى عن عمله وإلهام الآخرين

لأي شخص يرغب في معرفة لماذا تحقق الشركات الملهمة نجاحات أكبر من غيرها

لأي شخص يرغب في بناء شركة أو مؤسسة يمكنها تغيير العالم

عن المؤلف

"سايمون سينيك" مؤلف ومحاضر تحفيزي كرّس نفسه لمساعدة القادة والمؤسسات على تحفيز الناس ودفعهم للتوصل لأفكار تدفعهم بدورها للتحرك للأمام. يحاضر "سايمون" في الشركات والهيئات الحكومية والهيئات الدبلوماسية والمؤسسات حول العالم. وتعد الكلمة التي ألقاها على منصة TEDx عام 2009 أساسًا لهذا الكتاب، وتأتي في المرتبة السابعة من حيث عدد المشاهدات على موقع TED.com.

 

التلاعب مقابل الإلهام

من الممكن أن تلهم الناس من خلال أسلوب العصا والجزر. لكن القادة العظماء أمثال "ستيف جوبز" والأخوان "رايت" و"مارتن لوثر كنج جونيور" يطمحون لما هو أبعد من ذلك. إنهم يلمسون الناس بطريقة تدفعهم لبذل المزيد من الجهد لأجل تحقيق أهدافهم. كل ذلك عن طريق إلهام الناس بالبدء بالإجابة عن سؤال "لماذا".

 

الجزر والعصا

 

يعتبر التلاعب من الأساليب المستخدمة على نطاق واسع في مجالي المبيعات والتسويق. وعلى الرغم من أن هذه الأساليب تنجح عادةً، إلا أن تأثيرها قصير المدى ومكلّف على المدى الطويل. وإليك بعض الأمثلة:

 

السعر. عندما يكون السعر منخفضًا بشكل كاف، سوف يشتري الناس منتجك. لكن خفض الأسعار يعني انخفاض الأرباح، وقد لا تتمكن من اتباع هذا الأسلوب على المدى الطويل.

 

العروض الترويجية  مثل "اشتر قطعة واحصل على الأخرى مجانًا" أو إمكانية "استعادة المدفوعات"، كل هذه الطرق تستخدم أيضًا لتعزيز المبيعات قصيرة المدى بطريقة سريعة.

 

الخوف. يعتبر الخوف من أقوى أشكال التلاعب، حيث يعتمد المسوقون والسياسيون على مخاوفنا طوال الوقت، مثل الخوف من المرض أو الفقد باستخدام رسائل من نوع "لابد أن تشتري هذا (أو تفعل هذا)، وإلا فلتحترس من العواقب...".

 

أسلوب التركيز على التطلعات: ويعتمد على تقديم شيء يرغب به الناس، ووعدهم بتحقيقه بشكل أسهل عن طريق الحل الذي يقدمونه. إن هذه الطريقة فعالة للغاية في تحفيز الناس لأخذ عدة خطوات مبدئية، لكن تأثيرها لا يستمر.

 

ضغط النظراء. يعتبر استخدام المشاهير أورسائل من قبيل "4 من بين كل 5 أطباء يفضلون هذا الحل" أو "ما يزيد عن مليون عميل يشعرون بالرضى عن تجربة كذا" كلها طرق تلاعب تتسخدم أسلوب ضغط النظراء. إن هذه الأساليب تركز على خوفنا من الخطأ أو الشعور بالانعزال.

 

التجديد. بإمكان الابتكارات تغيير صناعة معينة أو مجتمع بأكمله. لكن أكثر "الابتكارات" الموجودة في السوق (مثل شكل جديد من أشكال معجون الأسنان أو الشامبو) تعتبر مجرد تكتيكات تلعب على "متلازمة الشيء اللامع".

 

الإلهام وليس التلاعب

إن أساليب التلاعب تنجح في مجتمعنا لدرجة أنها قد أصبحت النمط الطبيعي. إلا أن التلاعب بشكلٍ عام (أو أساليب العصا والجزر) تنجح لصفقات المرة الواحدة، مثل تقديم جائزة لمن يعثر على كلب ضائع. إن مثل هذه الصفقات لا تبني قاعدة من العملاء المخلصين الذين سيقفون إلى جانبك إذا تعثرت أوعندما تظهر لهم خيارات أفضل. لذلك، إذا أردت علاقة دائمة مبنية على الوفاء، فأنت تحتاج لإلهام الناس لا إلى التلاعب بهم.

 

الدائرة الذهبية

تساعدنا الدائرة الذهبية على فهم الأسباب التي تدفعنا لفعل ما نفعله:

لماذا: ما هوهدفك أو غايتك أو قضيتك؟ ما هي غاية وجودك؟

كيف:  ما الذي يجعلك أفضل من غيرك أو يميزك عنه؟ ما هي نقطة البيع الفريدة لديك؟

ماذا:  ماذا تفعل؟ على سبيل المثال، ما هي وظيفتك أو ما هي المنتجات أو الخدمات التي تقدمها؟

 

 

عادةً ما تكون إجابة سؤال "ماذا" هي الأسهل، بينما تعتبر إجابة سؤال "لماذا" هي الأكثر غموضًا. لهذا السبب يتواصل أكثر الناس من الخارج إلى الداخل- أي يذكرون ما يفعلونه ولماذا تعتبر فكرتهم أو منتجاتهم أو شركتهم أفضل من غيرها، وأكثرهم لا يذكرون لماذا هم متواجدون على الساحة في المقام الأول.

لكن أكثر القادة والشركات تأثيرًا وإلهامًا يفعلون العكس- حيث يتواصلون من الداخل إلى الخارج. إنهم يبدأون بالإجابة عن سؤال "لماذا"، بينما تعتبر إجابات سؤال "ماذا" مجرد دليل على ما يؤمنون به. إن الإجابة القوية عن سؤال "لماذا" تمنح الناس أسبابًا للشراء وتعطيك مساحة حرية لتقديم نطاق واسع من الخدمات كدليل على إيمانك بقضيتك.

 

على سبيل المثال، لم يكن هدف "ستيف جوبز" و"ستيف وزنياك" بناء شركة كمبيوتر، بل إنهم أنشأوا شركة أبل طامحين إلى بدء ثورة. وتعد شركة أبل مثالًا عمليًا على التفكير بشكل مختلف وتحدي الوضع الراهن وتبسيط التكنولوجيا بطريقة تمكّن الأفراد من امتلاك ذات القدر من القوة الذي يمكنهم بدوره من بناء شركات كبيرة بحجم شركة أبل. إن معجيي شركة أبل وداعميها الأوائل لم يشتروا أجهزة كمبيوتر فقط – بل كانوا يشترون القيم التي تمثلها الشركة; ولأن إجابة أبل على سؤال "لماذا" كانت قوية للغاية، استطاع الناس أن يشعروا بالارتباط بكثير من منتجاتها بدءًا من جهاز iPod إلى نظام تشغيل Mac.

 

من الضروري بالطبع أن تقدم منتجات جيدة ولابد من الوفاء بما تعد به. لكنك لست بحاجة لأن تقدم أفضل منتج أو المنتج المثالي. فقط تحتاج لمنتج جيد بشكلٍ كاف مع إجابة قوية على سؤال "لماذا". في الحقيقة، لم تكن شركة أبل هي رائدة التكنولوجيا التي استخدمتها، إلا أنها تفوقت في إظهار سبب احتياجنا لحلولها.

 

التواصل من الداخل إلى الخارج

لكي تتواصل من الداخل إلى الخارج، سوف تحتاج لمكونات ثلاثة – لماذا وكيف وماذا – وسوف تحتاجهم بالترتيب التالي:

 

وضوح إجابة سؤال "لماذا": لكي توضح إجابة سؤال "لماذا" تفعل "ما" تفعله، فأنت تحتاج أولًا لرؤية هدفك أو قضيتك أو غايتك بوضوح.

 

ضبط إجابة سؤال "كيف": عندما تكون الغاية واضحة، يمكنك التوصل إلى "كيفية" الوصول إليها، على سبيل المثال: ما هي القيم أو المبادئ التي يجب أن تستند إليها أفعالك، وما هي الأنظمة والعمليات التي يجب الاعتماد عليها، وما نوع الأفراد أو الشركاء التي ينبغي أن تعمل معهم، وكيف ينبغي لك تنفيذ ذلك. ولكي تتوصل إلى إجابة واضحة عن سؤال "كيف"، لابد من تحويل المبادئ الغامضة مثل "النزاهة" أو "الصدق" إلى سلوكيات قابلة للتنفيذ يمكن التعبيرعنها من خلال أفعال.

 

تماسك إجابة سؤال "ماذا": يقيم الآخرون مدى تماسك شركتك ومصداقيتك عن طريق النظر إلى ما إذا كان ما تقوله وتفعله يتماشى مع ما تؤمن به.  إن تناغم جوانب هذه الدائرة الذهبية وتوازنها هو الذي يضمن لك المصداقية.

 

دعنا نلقي نظرة على خطوط  Southwest الجوية. لم تقدم هذه الشركة أول خطوط جوية منخفضة التكلفة، لكنها تميزت عن غيرها لأنها امتلكت غاية واضحة  وهي تمكين المواطنين متوسطي الدخل من السفر بحرية حول الولايات المتحدة الأمريكية. وقد دعمت الشركة غايتها بطرق متماسكة حيث حافظت على تقديم خدمات  رخيصة وممتعة وبسيطة. على سبيل المثال، لا توجد مقاعد مخصصة لكل مسافر على متن رحلاتها كما ترتدي المضيفات زي موحد غير رسمي. وعندما أطلقت شركتي  خطوط دلتا الجوية والخطوط الجوية المتحدة رحلات طيران منخفضة التكلفة، قامت الشركتان بتقليد إجابات "كيف" و"ماذا" التي قدمتها شركة Southeast. لكن محاولاتهما باءت بالفشل لافتقادهما لغاية واضحة بالإضافة إلى عدم توازن الدائرة الذهبية الخاصة بكلٍ منهما.

 

لماذا وعلم الأحياء البشرية

تعتمد الدائرة الذهبية على الطريقة التي صُمم بها الإنسان من الناحية البيولوجية. إن جميع البشر لديهم حاجة بيولوجية للانتماء، ولذلك نحن على استعداد للخروج عن مساراتنا للحصول على هذا الشعور. عندما نتواجد بين أشخاص يشاركوننا معتقداتنا وقيمنا، فإننا نشعر بالاتصال والأمان. وهكذا، إذا استطاع الناس الشعور بالارتباط بغايتك التي تقدمها كإجابة عن سؤال "لماذا"، فإنهم يصبحون على استعداد لبذل مزيد من الجهد أو الاستثمار للحصول على منتجاتك أوعلامتك التجارية أو شركاتك كجزء من حياتهم.

 

إن الدماغ الحوفي المسؤول عن اتخاذ القرارات هو الجزء المسئول عن مشاعر الثقة والولاء أيضًا. أما القشرة المخية الحديثة فهي مسئولة عن التفكير التحليلي واللغة وهي التي تسمح لنا بسوغ قراراتنا والتعبير عنها من خلال الكلمات. لا يحاول أكثرنا تحليل جميع البيانات المتاحة قبل اتخاذ قرار – فهذا يتطلب وقتًا وجهدًا كبيرين، بالإضافة إلى أننا نشعر بعدم الثقة حتى بعد الاطلاع على جميع الأدلة التجريبية.

 

وعلى الجانب الآخر، عندما "نتبع قلوبنا" أو نأخذ قرارات بناءًا على "الحدس"، فإننا "نشعر" أن تلك القرارات صحيحة لمساهمة الدماغ الحوفي المختص بالمشاعر في اتخاذها. لذلك تجذب القرارات التي تبدأ بالإجابة عن سؤال "لماذا" القلوب والعقول معَا.

 

مستويات اليقين الثلاثة

إن الدائرة الذهبية تساعدنا على فهم أسباب بناء بعض العلامات التجارية لقاعدة أتباع قوية لدرجة أنها تشبه اتباع أصحاب العقائد لعقائدهم.

عندما نستخدم القشرة المخية الحديثة لاتخاذ قرارات عقلانية، فإننا نعتقد أن هذه القرارات صائبة.

وعندما نستخدم الدماغ الحوفي لاتخاذ قرارات حدسية، فإننا نشعر أن هذه القرارات صائبة.

وعندما نتمكن من شرح شعورنا الحدسي باستخدام الكلمات، فإننا نستخدم كلا الجانبين من الدماغ، لذلك نصبح على يقين أن هذه القرارات صائبة. وهذه هي أعلى مستويات الثقة التي يمكن تحقيقها.

 

إن التلاعب والإلهام يستهدفان الدماغ الحوفي. لكن الفرق هو أن الإلهام يتعمق في دواخلنا لنرى من نحن وكيف نرى أنفسنا. عندما يلهمنا منتج ما أو علامة تجارية ما، يصبح هذا المنتج أو العلامة التجارية مرآة لهويتنا. هكذا نصبح على استعداد لدفع المزيد من المال (أو الوقوع في مشكلات) لأجل الحصول على هذه المنتجات أو الخدمات. بهذه الطريقة تصبح علامتك التجارية أومنتجك مُحمّلان بمعانٍ عميقة، ويستخدمها المستهلكين كرمز للتعبير عن هوياتهم ومعتقداتهم.

 

خلق الدافع للاتباع

يمكنك أن تعطي شخصين وظيفتين متماثلتين لكن كل منهما سيراها بصورة مختلفة. فقد يراى أحدهم أن بناء حائط لدور عبادة مهمة مرهقة ومملة، بينما يشعر الآخر بالفخر لبناء الحائط ذاته. تأمل المثالين التاليين:

 

أول رحلة جوية بشرية. كان "صامويل بيربونت لانجلي" يطمح لبناء أول آلة طائرة في العالم. كان "صامويل" ضابطًا كبيرًا في معهد سميثسونيان، وكان أستاذًا سابقًا في جامعة هارفارد وكان يحصل على دعم كبير عن طريق المنح والأصدقاء ذوي النفوذ والتغطية الإعلامية. لكن لسوء الحظ، كان دافعه الرئيسي هو الثروة والشهرة; أي أنه لم يمتلك غاية واضحة. لذلك شعر بالإهانة عندما واجه إخفاقات واستسلم في النهاية. وعلى الجانب الآخر، لم يمتلك الأخوين "رايت" أي تمويل أو منح أو علاقات مع شخصيات ذات نفوذ. لكنهما كانا مخلصين في البحث عن حلول للمشكلات العلمية والهندسية للطيران، ولذلك تمكنا من حشد الناس حول هذه الغاية. وبعد المرور بإخفاقات عديدة، نجح الأخوان "رايت" في القيام بأول رحلة جوية في تاريخ البشرية عام 1903.

حركة الحقوق المدنية. في الولايات المتحدة الأمريكية قبل حركة الحقوق المدنية، لم يكن "مارتن لوثر كينج جونيور" هو أول من عانى من التمييز العنصري. إلا أنه هو الذي بدء حركة الحقوق المدنية لأنه كان يمتلك إجابة واضحة عن سؤال "لماذا" وقناعة راسخة بها لدرجة أنه استمر في الكفاح عندما استسلم الآخرون. وقد لمس خطابه المشهور "لديّ حلم" قلوب من كانوا يمتلكون ذات الأحلام والمعتقدات وتمكن من حشد الجماهير خلف غايته.

الثقة: المكون الرئيس

قد يمتلك القادة مناصب أو مكانات معينة، لكنهم لن "يقودوا" الناس حقًا إلا عندما يثق بهم هؤلاء الناس ويتبعونهم بكامل إرادتهم. إن الثقة شعور غير عقلاني يولد عندما يشعر الناس أنك تهتم بمصالحهم حقًا. يبدأ الناس في الثقة بك عندما يفهمون قناعاتك (إجابة سؤال لماذا) ويرون أن أفعالك (إجابة سؤال كيف) ونتائجها (إجابة سؤال ماذا) تتماشى مع تلك القناعات.

 

وفي مجال الأعمال، لا نرغب فقط أن نستفيد من قوة "لماذا" لتحقيق المزيد من المبيعات. لكننا نرغب كذلك في استخدامها لممارسة الأعمال مع من يشاركوننا ذات الغايات، حتى نتمكن من بناء الثقة والوفاء.

 

أولًا، اعثر على من يملكون الإيمان

إن كل شركة تمثل ثقافة معينة، وتعتبر القيم والمعتقدات المشتركة هي التي تجمع الأفراد حول هدف واحد. ومن أجل بناء مؤسسة قوية جديرة بالثقة، لابد من البدء بالعثورعلى من يشاركونك "غايتك" (معتقداتك أو غاياتك أو أهدافك) قبل تقييم مهاراتهم وخبراتهم. بهذه الطريقة ستضمن توظيف من يمتلكون السلوكيات الصحيحة والذين يستطيعون التواصل على مستويات أكثر عمقًا.

 

خلال بعثة التحمل لاستكشاف القطب الجنوبي عام 1914، حوصر الفريق لأشهر في برد الشتاء القارص وكان عليهم عبور 800 ميلًا من البحار الهائجة لطلب المساعدة. إلا أن أفراد الفريق تماسكوا معًا ولم يتوفى أحد منهم على الرغم من الاحتمالات المؤكدة بذلك. وقد كان السبب في ذلك غالبًا هو أنه قد تم اختيار الأشخاص المناسبين لهذه المهمة. فبدلًا من التركيز على نطاق العمل والخبرة، كانت صيغة إعلان بعثة التحمل: "مطلوب رجال لرحلة خطرة. رواتب قليلة وبرد قارص وأشهر متواصلة من الظلام الحالك وأخطار مستمرة واحتمال ضعيف للعودة بسلام. استمتع بالشرف والتقدير في حال العودة". هكذا اجتذب الإعلان الناجين- وهم الأشخاص المناسبين لهذه الوظيفة.

 

اخلق بيئة مناسبة

وإلى جانب الأشخاص المناسبين، يخلق القادة العظماء بيئة تسودها الثقة ويشعر العاملين في ظلها بالانتماء والأمان عند اتخاذ مجازفات ويسعون للحصول على النصح والإرشاد ويعتمدون على بعضهم البعض للحصول على الدعم الذي يحتاجونه.

 

دائمًا ما كانت شركة خطوط كونتيننتال الجوية بيئة سامة. لكن عندما تقلد "جوردن بيثون" منصب الرئيس التنفيذي عام 1994، بدأ يركز على بناء الثقة وخلق بيئة تمكّن العاملين في ظلها من النجاح. لذلك سمح "جوردن" للموظفين بالوصول إليه في أي وقت وساعدهم على رؤية كيف يمكن للنظافة والخدمة الأفضل والمواعيد المنضبطة إفادتهم (وليس فقط إفادة العملاء والشركة). كذلك كان "جوردون" يمنح حوافز لجميع العاملين بالشركة عند تحقيق أهداف مشتركة وكان يحتفل بالانتصارات الصغيرة. وهكذا خلق "جوردون" غاية للناس للشعور بالانتماء إلى بعضهم البعض.

 

لم يصمم ستيف جوبز منتجات شركة أبل بنفسه ولم يأمرالعاملين بالشركة بإصلاح منتجات معينة. بل منحهم غاية وسياق من شأنه دفع العاملين بالشركة لتخطى حدود الإبداع.

 

خلق نقطة تحول

في كتابه The Tipping Point، تناول "مالكوم جلادويل" الأسباب التي تجعل العاملين في مجال التواصل والتأثير عناصرًا أساسية لخلق نقطة تحول. لكنه لم يتناول السؤال الهام: ما الذي سيدفع هؤلاء المؤثرين لمساعدتي على نشر ما أؤمن به؟ والإجابة هي أنك تحتاج لمؤثرين يؤمنون بما تؤمن به.

يشرح "سينيك" كيفية انتشار الابتكارات والأفكار باستخدام المبادئ المذكورة في كتاب Diffusion of Innovations للمؤلف "إيفريت إم روجرز" وكتاب Crossing the Chasm للمؤلف "جوفري موور".

 

 

وتتلخص الرسالة الأساسية فيما يلي: ركز على العثور على المبتكرين والمتبنيين الأوائل الذين تبلغ نسبتهم 15-18 % من الناس والذين يؤمنون بما تؤمن به ويرغبون في استخدام أفكارك ومنتجاتك في حياتهم.

تبلغ نسبة المبتكرين بين الناس 2.5% (وهم الذين يتحدون الآخرين لرؤية العالم بطريقة مختلفة) بينما تبلغ نسبة المتبنيين الأوائل 13.5% (وهم الذين يرون قيمة في الأفكار والتكنولوجيا الجديدة وهم على استعداد لتحمل المضايقات والعيوب لتجربتها). إن المبتكرين والمتبنيين الأوائل يدعمون العلامات التجارية لأن طبيعتهم تدفعهم لذلك; فهم مستعدون دائمًا لدفع المزيد من المال مقابل الأفكار الجديدة ويتمتعون بالوفاء والتسامح أكثر من غيرهم.

 

أما الأغلبية المتأخرة فهم لا يكترثون ولا "يفهمون" غايتك، بل إنهم لا يشترون منتجاتك إلا عندما يرون أن هناك من قام بتجربتها، ولذلك لابد من تركيز جهودك على المتبنيين الأوائل أولًا. ووفقًا لقانون الانتشار، أنت بحاجة لاختراق السوق بنسبة  15 إلى 18% قبل تجربة الأغلبية لمنتجك.

 

احشد المؤمنين بفكرتك

إن حقن المؤسسة بالطاقة قد يعزز الموظفين على المدى القريب ويدفعهم للعمل. لكن إلهام الموظفين وإكسابهم الشعور بالوفاء يتطلب امتلاكك لجاذبية تتأتى من وضوح الغاية وقناعتك بفكرتك أو غايتك. ولكي تحدث أي رسالة تأثيرَا وتبني مشاعر الوفاء، أنت بحاجة إلى:

الوضوح: التعبير عن غاية سامية أو هدف أو قناعة يمكن لمن يمتلك قيمًا مماثلة استشعارها

التوسيع: لابد أن تصل الغاية لعدد كافٍ من الناس لكي تصل إلى نقطة تحول. الأمر يشبه توسيع الغاية عن طريق استخدام "مكبر صوت" .قم بتطبيق الدائرة الذهبية بأبعادها الثلاثة على هيئة مخروط.

 

 إن من يمتلكون غاية واضحة حالمون; ولكي يحققوا نجاحات، لابد من مشاركة أشخاص لديهم إجابة واضحة عن سؤال "كيف". إن رؤية القائد وجاذبيته تجذب المبتكرين والمتبنيين الذي يضحون لأجل تحويل الرؤية إلى واقع. على سبيل المثال، قام "رالف أبيرناثي" بدعم "مارتن لوثر كينج جونيور" وتبنى حلمه وشرح للناس ما يتوجب عليهم فعله لتحقيق هذا الحلم. كذلك قام "ستيف وزنياك" بدعم "ستيف جوبز" وصمم أولى منتجات أبل. وقام "بول ألن" بدعم "بيل جيتس" وبنى شركته.

 

في المؤسسات،  يأتي الرئيس التنفيذي على رأس المؤسسة ويمثل الإجابة عن سؤال "لماذا"; ولابد أن يحيط نفسه بقادة كبار يتمكنون من مساعدته على ترجمة إجابة سؤال "كيف" وموظفين يتمكنون من تنفيذ إجابة سؤال "ماذا":

يلخص بيان رؤية الشركة نية المؤسس (لماذا أًنشأت هذه الشركة).

يصف بيان المهمة الطريق أو المبادئ الأساسية (كيف ستخلق الشركة المستقبل).

ولتحقيق النجاح، لابد أن يتماشى كلا البيانين معًا ولابد من الحصول على الدعم من خلال الثقة والمهارات المناسبة. يمكن أن تتغير إجابة سؤال "ماذا" بمرور الوقت، لكن إجابة سؤال "لماذا" لا تتغير.

عندما تكون الغاية واضحة، ينجذب إليك من يشاركونك مبادءك ويرغبون في مشاركتك. وكلما توسعت قاعدة المؤمنين بقناعتك، زاد احتشاد الناس حول الفكرة.

 

اختبار الكرفس

إذا لم تكن تعرف ما ترغب في شراؤه، فقد تذهب إلى المتجر وتشتري كل شيء- شوكولاتة وكعك وكرفس وفاكهة. سوف تنفق المزيد من المال وسوف ينظر الناس إلى سلة المشتريات الخاصة بك ولا يرون نمطًا معينًا. لكن، إذا كنت ترغب بشكل حاسم في اتباع نمط حياة صحي وتناول أطعمة كاملة فقط، فسوف تشتري الكرفس والفاكهة فقط. هكذا تصبح اختياراتك أكثر وضوحًا وأكثر فاعلية من حيث التكلفة وسوف يظهر نمطًا معينًا على سلة مشترياتك. هذا هو ما يطلق عليه "سينيك" "اختبار الكرفس". يمكن استخدام الإجابة الواضحة عن سؤال "لماذا" كمصفاة لاتخاذ قرارات بشأن إجابات "كيف" و"ماذا". 

 

خلق نجاح دائم

كثير من الناس يحققون أهدافهم لكنهم يشعرون بالفشل. والسبب في ذلك يعود إلى أن الإنجاز يأتى من تحقيق ما تريده، بينما يأتي النجاح من تحقيق الغاية. إن النجاح الحقيقي هو شعور أو حالة أعمق بكثير. ولسوء الحظ، يصل أكثرنا لنقطة لا تتماشى فيها إجابة سؤال "ماذا" مع إجابة سؤال "لماذا" – وهذا هو ما يطلق عليه "سينيك" "الانقسام".

                        

عندما تصبح الغاية غامضة

كان "سام والتون" مؤسس متجر والمارت يؤمن بأنه إذا اعتنى بالناس، فإنهم سيعتنون به. كانت هذه هي الغاية التي تأسس عليها المتجر. لكن عندما توفي "سام"، بدأت الشركة في التركيز على إجابات "كيف" و"ماذا" وبدأت تفقد شعورها بالناس تدريجيُا. ويذكر "سينيك" مثالُا تلو الآخر لشركات تعثرت أو ضعفت عند انسحاب قادتها المؤسسين – مثل فقدان شركة ستاربكس لغاية التجربة الشخصية الرائعة وفقدان شركة ديل لغاية الكفاءة وفقدان شركة مايكروسوفت لغاية تمكين الناس.

عندما تكون الشركة صغيرة، فإن الشركة تتطبّع بشخصية مؤسسها. وعندما تنمو الشركة، تترسخ هياكلها وأنظمتها ويبدأ عدد أكبر من الأفراد في اتخاذ القرارات ويبتعد الرئيس التنفيذي عن "ماذا" وتبدأ الغاية في الخفوت.

لكي تضمن نجاحًا مستمرًا، لابد من التأكد من استمرار تماشى إجابات "ماذا" عن إجابة "لماذا" بينما تنمو الشركة.

لا توظف إلا من يؤمنون بإجابتك عن سؤال "لماذا" ويعرفون كيفية بنائها.

اجعل خطة التعاقب تركز على العثور على القادة المناسبين الملهَمون بالغاية الرئيسية والذين يمكنهم قيادة الأجيال القادمة في الاتجاه الصحيح. إن التعاقب يرتبط بالأساس باستمرار الغاية والرؤية.

ما يمكن قياسه، يمكن تحقيقه. قم بتطبيق "اختبار الكرفس" باستمرار لمعرفة ما إذا اكنت إجابات أسئلة "لماذا" و"كيف" و"ماذا" متماشية مع بعضها البعض.

خاتمة

ينبغي أن تبدأ الشركات والأفراد والحركات أيًا كان نوعها بالإجابة عن سؤال "لماذا" – أي الغاية التي تدفعهم لفعل شيء ما. إن هذه الغاية هي أساس كل قرار يتخذه القادة وكل رسالة ينقلونها. وبهذه الطريقة يجذب القادة داعمين أوفياء ويحققون نجاحات طويلة المدى.